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Agilität und Personalwesen – Treffen da zwei Welten zusammen?

Dindorf strategische Personalentwicklung
Wie ist es um die Agilität der HR-Funktion bestellt? Werden agile Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Business Modell Canvas in deutschen Personalabteilungen wirklich angewendet? Finden sich agile Kompetenzen, Arbeitsformen und Führungskonzepte in dem Bereich, der so entscheidend die Befähigung der eigenen Belegschaft und Organisation im Hinblick auf Agilität vorantreiben kann? Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) haben in ihrer Studie Mitarbeiter aus HR-Abteilungen in 118 Unternehmen im Hinblick auf Stärken und Entwicklungsbedarfe befragt.

Um den häufig verwendeten, aber selten konkretisierten Begriff der Agilität über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg vergleichbar zu machen, wurde ein sechs Agilitätsdimensionen umfassender Fragenkatalog erarbeitet:

  • Agile Methodenkompetenz (SCRUM, Design Thinking etc.)
  • Organisationsstrukturen und Steuerungselemente (von Linienorganisation bis Tribe)
  • Agile Arbeitsformen (Vertrauensarbeitszeit, flexible Arbeitsplatzwahl etc.)
  • Agile Kompetenzen (z.B. Lern- und Veränderungsfähigkeit, Business Development)
  • Führungskonzepte und -verhaltensweisen (Aufgaben- oder Perfomanceorientierung, Mentoring etc.)
  • Digitale Technologien (Social Media, Apps, Big Data etc.)

67 Prozent der Befragten bestätigen, dass sie bereits erste Grundlagen agiler Aufstellung und Ausrichtung gelegt haben, also keine absoluten Beginner (10 Prozent) sind, aber auch noch weit von einem fortgeschrittenen (17 Prozent) oder sogar voll ausgeprägten Agilitätsgrad (10 Prozent) entfernt sind.

  • Agile Methoden wie Design Thinking und SCRUM werden von 35 bzw. 31 Prozent der HR-Abteilungen ständig bzw. regelmäßig genutzt, wohingegen Business Model Canvas und Lean Start-up von 58 bzw. 63 Prozent nie angewendet werden.
  • Bei der Organisationsstruktur öffnet sich die Schere vergleichbar weit: Während variable Vergütung und 360 Grad-Feedback in ca. 40 Prozent der Abteilungen Einzug gehalten haben, arbeiten nur 9 Prozent vollständig ohne Linienaufgaben und organisieren sich in Squads, Tribes und Chapters komplett selbst.
  • Großraumbüros und Vertrauensarbeitszeit sind mit rund 50 Prozent weit verbreitet, stoßen aber im – besonders in stark von Mitbestimmung geprägten Unternehmen – immer wieder an ihre Grenzen.
  • Führung wird in der HR-Abteilung zumeist noch „klassisch“ gelebt: Aufgaben- und Performanceorientierung vor charismatischer und transformationaler Führung. Die schlanken Teams von im Mittel sieben Personen werden zumeist von funktionalen Spezialisten eng geführt – mit dem Ziel Ergebnisse abzuliefern.
  • Digitale Technologie bedeutet für HR-Abteilungen zumeist noch die Nutzung von Social Media/HR-Software (70 Prozent) und mobilen Endgeräten/Apps (58 Prozent), anstelle von Big Data (20 Prozent) und Künstlicher Intelligenz (5 Prozent).

Personaler schätzen sich selbst als stärker in eher klassischen Handlungs- und Sozialkompetenzen und als schwächer in modernen unternehmerischen und Innovationskompetenzen ein – und vernachlässigen so die Gelegenheit, als Partner von Geschäft und Unternehmung wahrgenommen zu werden. Ziel sollte es sein, verstärkt auch Business Skills aufzubauen, um in der strategischen Diskussion als Gesprächspartner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden.

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